• Waardecreatie

  • Veranderkunde

    Gebruik de managementinnovatie
  • Sociale innovatie

    Gebruik de managementinnovatie
  • Strategie

    Een sterke zet in de werkdrukaanpak
  • Werkdrukbalans

    Geef ruimte
http://maartendewinter.nl/uploads/images/leden/thumb_Eefje.gif

Werkdruk, feit of fictie?

Werkdruk, feit of fictie?

 

Gepubliceerd in: Vakblad Arbo, nr 10 2018, Vakmedianet

Lezen in opgemaakte versie

Hoe zorg je dat werkdruk hanteerbaar wordt? Wat is precies het knelpunt en wat een oplossing? Werkdrukbalans is een relatief onbekende methode om werkdrukbeleving te onderbouwen. En dat kan heel goed uitpakken voor de kwaliteit van organisaties.

Mogen we u eens meenemen in een fictieve casus? Een situatie die zich zomaar zou kunnen voordoen. En waarop we dan kort reflecteren met de formulering van het probleem en de oplossingsrichting. Daarna kijken we hoe het afloopt met dit team.

RI&E-onderzoek

Eefje is arbodeskundige in een bedrijf met eenenzestig medewerkers. Zij heeft net de cijfers gekregen van het RI&E-onderzoek. Die laten een toename zien in de beleving van werkdruk. Maar Eefje beseft ook dat Wim, de bestuurder, niet alleen een probleem wil, maar ook een oplossing. Wim wil een bronaanpak. Het RI&E-onderzoek kwantificeert subjectieve werkdruk. Het is een getal over een mening en geen getal over een feit. Een mening over het werk is geen werkdrukbron waar Wim iets mee kan of wil. 

Daarom zoekt Eefje naar onderbouwing. Niemand ontkent dat werkdruk een objectieve kant heeft, maar volgens  de arbo-richtlijnen is dit (nog) niet objectiveerbaar. Er zijn wel oorzaken te noemen, maar die zijn voor iedereen anders. En er bestaan geen objectieve grenswaarden voor werkdruk. Eefje vraagt zich dus af wat zij zou moeten adviseren.

Overleg met de OR 

Wim is een bestuurder die om zes uur 's avonds nog door de gang loopt. Dan is het lekker rustig, iedereen is naar huis. Hij mijmert wat over het overleg met de OR van afgelopen dinsdag. Daarin zijn de resultaten besproken van het RI&E-onderzoek. Van de medewerkers ervaart 44 procent een hoge werkdruk, het verzuim bedraagt 6,5 procent. Maar nu is alles rustig. Kortom: geen zichtbare werkdruk, niets aan de hand. Of toch wel? Is werkdruk een feit of fictie? Wim heeft wel wat meer te doen dan zulke filosofische vragen te beantwoorden.

Processen goed laten lopen

Eefje gaat in gesprek met leidinggevende Marian. Eefje vraagt: ‘Hoe ga jij met werkdruk om? Stuur je op harde of op zachte factoren? Waar zitten de knoppen waaraan we kunnen draaien?’ Dit antwoordt Marian: “Mijn mensen zijn zelf verantwoordelijk voor hun vitaliteit en werkwijze. Ze hebben veel autonomie bij hun klussen. Dat willen ze zelf zo en ik ook. Maar ze schatten hun werk soms heel slecht in. Daardoor komen ze afspraken niet na en lopen processen niet goed. Daar heeft vervolgens iedereen last van. Dus ik let op signalen, maar die zijn niet hard. Ik stel vragen, maar ik ken mijn pappenheimers wel. Wat ik nodig heb is goede tools om mensen te helpen bij het stellen van prioriteiten, zodat processen goed lopen.”

Dilemma bespreken 

Jan is een enthousiaste professional. Hij is zojuist gebeld door een klant die een geweldig project heeft. Zulke projecten pakt hij altijd op met zijn collega Lisanne, maar zij gaat binnenkort met zwangerschapsverlof. Zij loopt nu op haar tenen om het bestaande werk af te ronden. Als Jan dit project alleen moet doen, is de balans zoek tussen de benodigde en de beschikbare tijd. Als Jan nee zegt, levert dat aanmerkelijk minder voldoening op. Hij vraagt zich af hoe hij dit dilemma bespreekbaar kan maken. Hij twijfelt omdat het een alles of niets-oplossing lijkt te worden. Dan zet hij liever een tandje bij. Al weet hij niet hoe lang die sprint gaat duren en wat dat voor zijn werk-privébalans betekent.

Grenzen stellen

Eefje gaat ook met Lisanne praten. Lisanne is een high potential die veel ziet, maar weinig invloed heeft. Dit is wat zij zegt: ‘Het werk loopt met regelmaat over. Er liggen veel taken die mijn aandacht en focus vragen, terwijl ik voor het coördinerende werk beschikbaar moet zijn voor vragen. Dat verstoort je concentratie. Gebrek aan besluitvaardigheid, rework, moeizaam agenderen, te laat aangeleverde spullen zorgen allemaal ook voor tijdverlies. Collega’s brengen prijsopdrijvende wensen als eisen verpakt op vervelende momenten in het proces in. Dan kun je vier dingen doen:

  • je werk-privébalans opgeven
  • zeggen: reken niet teveel op mij
  • je isoleren: dit is mijn takenpakket en verder niet
  • vertrekken

 

Dat we hier geen grenzen stellen, daar moet ik mee leren omgaan. Maar ik kan dat niet zo goed, het kost me heel veel energie. En daar word ik moe van. Ook nemen we geen tijd voor reflectieve overleggen. Veel leidinggevenden schuiven die vooruit. Jammer, want een gesprek en bevestiging van keuzes zou mijn werkdrukgevoel enorm verbeteren. En focus zou mijn productiviteit veel goed doen. Mijn zwangerschapsverlof is nu in zicht en daardoor accepteert Jan dat ik grenzen stel. Nu even wel.”

Aan het denken zetten? 

Marian is de leidinggevende van Jan. Als leidinggevende wil zij nog zoeken naar betere antwoorden. Zij ziet Jans enthousiasme, zijn mails ’s avonds. Maar Marian weet nog niet dat Jan net een gedroomde megaklus op zijn bord heeft gekregen die hij alleen niet aankan. Omdat Eefje het haar vroeg, stelt Marian Jan de vraag hoe druk hij het heeft nu Lisanne afbouwt. Hij reageert ontwijkend en relativerend. Jan zegt met vijf uur overwerk per week in balans te zijn. Maar is dat ook zo? Het zijn er waarschijnlijk eerder twintig. Marian denkt dat Jan last heeft van de werkdrukillusie: het verschil tussen subjectieve en objectieve werkdruk. Hoe kan ik Jan zelf aan het denken zetten?, vraagt ze zich af. Welke spiegel kan hier helpen?

Hier zetten we de situatiebeschrijving even stil.

Probleemstelling

Wat is het probleem? De takenpakketten zijn complex: het is niet makkelijk om overzicht te krijgen. Het gevolg: niet alleen werkdruk, maar ook werkdrukillusie.

Jan heeft er geen grip meer op. Daar heeft hij last van, want hij kan geen keuzes meer maken. Marian heeft er last van dat Jan de werkdruksituatie niet op tafel legt. Maar zij kan het keuzeproces niet van hem overnemen. Lisanne heeft er last van dat Marian een werkdrukcultuur in stand houdt waarin de situatie onbespreekbaar blijft. En Wim heeft last van de breed gevoelde werkdrukbeleving. Zo ervaart iedereen werkdruk, maar ieder op zijn eigen manier.

De cirkel doorbreken

Hoe kan Eefje deze cirkel doorbreken? Begin bij de reflectie op het eigen takenpakket door de medewerker zelf. Als er meer tijd nodig is dan er beschikbaar is, geeft dat een piek. De medewerker kan met een denkproces en een daarop gebaseerde reflectietool de piekdruk zichtbaar maken en die als spiegel gebruiken. Een adviseur kan dit in het begin ondersteunen. Als medewerkers voldoende autonomie hebben, kunnen zij aan knoppen draaien en hun werkdrukbalans daarmee herstellen.

En wat nu als die knoppen er (soms) niet zijn? Wat zichtbaar is, kun je ook bespreekbaar maken. Dan is de volgende fase de dialoog. Medewerkers zijn open over taken en de beschikbare tijd. De leidinggevende kan geen ijzer met handen breken, maar wel op zoek gaan naar ruimte om die pieken met dalen te egaliseren. Of met een andere taakverdeling voor meer werkplezier zorgen, of een andere prioriteitstelling.

En wat als er ook binnen het team onvoldoende tijd is? Is er dan nog steeds piekdruk, dan wordt het tijd om terug te gaan naar de vraag wat zinvol en waardevol is voor de klant. Want als er niet meer tijd is, moet je de kwaliteit van de beschikbare tijd verhogen. Daar kan Wim aan bijdragen. Misschien kan Eefje of een buitenstaander hem daarbij helpen door enkele goede vragen te stellen. 

Werkdrukbalans

Werkdrukbalans is zichtbare, bespreekbare en zinvolle piekdruk. Die balans realiseren is niet alleen een individuele, maar ook een organisatiekwaliteit. Eefje heeft dus niet alleen een individuele uitdaging (hoe ontneemt zij Wim zijn illusie?), maar ook een ontwikkelopgave om deze organisatiekwaliteit te realiseren. Door dit proces met elkaar te doorlopen, komt het inzicht. En daarmee vaak ook de creativiteit en vindingrijkheid om de bedrijfsvoering anders in te richten, de kwaliteit te verbeteren en de waardecreatie te vergroten. Dit proces kan de adviseur met de bovengenoemde drie stappen overzichtelijk faseren.

De betrokkenheid van ondernemingsraden hierbij is belangrijk. Want niet alleen objectieve werkdruk is een werkdrukbron, de werkdrukillusie is dat ook. Die maakt dat werkdruk niet bespreekbaar en beïnvloedbaar is. Er is lef voor nodig om dat te agenderen.

Hoe loopt dit af?

Wim had een dilemma: omdat de beleefde werkdruk hoog was, was dat een reden om iets te doen. Maar om iets te kunnen doen moest er inzicht komen in de feiten. En een beleving is geen feit. Eefje stelde een interventie voor. “Laten we de schaarse tijd die er is eens beter zichtbaar, bespreekbaar en zinvoller maken.” Zij kreeg de OR mee voor een experiment waaraan zes medewerkers en twee leidinggevenden op vrijwillige basis deelnamen.

Jan wilde zijn dilemma bespreekbaar maken. Hij wilde meer opties dan alleen wel of niet, maar kon die opties niet snel en effectief op tafel krijgen. Een adviseur hielp hem hierbij. De eerste keer kostte dat anderhalf uur; nu kan hij het in een kwartier zelf. Wat heeft hem dat opgeleverd? Hij zegt daarover: “Systematisch kijken naar schaarse tijd dwingt me om na te denken over mijn persoonlijke werkwijze. Daarmee wordt de taakbelasting voor de komende maanden inzichtelijk. Dat is een enorm voordeel, want op basis van die informatie kan ik veel betere keuzes maken. Ik voel me nu verantwoordelijk voor mijn tijd. Misschien heeft het ook te maken met bewustwording en overzicht in mijn totale werkpakket.”

Jan is zich dus bewuster geworden van zijn werkdrukillusie. Hij nam inderdaad ‘weleens’ te veel hooi op zijn vork. Hij beseft nu ook dat hij daardoor niet altijd een makkelijke collega is geweest voor Lisanne. Snelheid heeft waarde, maar aandacht ook. 

Marian wilde de eigen verantwoordelijkheid van Jan niet aantasten. Maar zij voelde ook verantwoordelijkheid voor het team. Nu kan zij het gesprek met Jan voeren op basis van inzicht. Minstens een keer per jaar en zoveel vaker als Jan daar behoefte aan heeft, gaan ze met elkaar in gesprek. Wat is haalbaar, wat is waardevol voor de klant? Ze beseft dat haar zorgvuldigheid Jan helpt om een betere collega te zijn. En daar is ze trots op.

En Eefje? “Wat begon als een werkdrukprobleem, is een kans geworden. Jan is een ambassadeur geworden voor elkaar meer betrekken bij de organisatie van het werk. Wim is helemaal aangehaakt. Want hij ziet dat organisatiekwaliteiten als efficiëntie, effectiviteit en aandacht goed uitwerken voor de klanten. We werken nu samen met de OR en het management aan meer autonomie, betere keuzeprocessen en proceskwaliteit.”

In het tijdschrift TtA wordt de nieuwe methode toegelicht, onderbouwd en met gangbare methoden vergeleken.

 

 

 



maartendewinter.nl/uploads/documenten/034-037_ARB10_ART02_DeWinter.pdf




Maarten de Winter

Geïnteresseerd in onze nieuwsbrief

 

Creative Commons-Licentie

Disclaimer | All right reserved Maarten de Winter © Copyright 2012