• Veranderkunde

  • Duurzame productiviteit

    Gebruik de managementinnovatie
  • Sociale innovatie

    Gebruik de managementinnovatie
  • Strategie

    Een sterke zet in de werkdrukaanpak
  • Professionele ruimte

    Geef ruimte
http://maartendewinter.nl/uploads/images/leden/hnw_1.JPG

Knooppuntsturing

Hoe stuur je effectief op output?

De karavaan van Het Nieuwe Werken trekt zijn spoor door het land, samen met een pleidooi voor outputsturing. Dit besturingsmodel biedt een verantwoordingskader om medewerkers tijd- en plaatsonafhankelijk te laten werken. Een goed idee? Ja, zeggen veel pleitbezorgers van HNW, het model geeft de medewerker de ruimte die hij mist. Bedrijfseconomen zijn niet tegen, want de overhead krimpt. Nee, vindt Maarten de Winter, outputsturing leidt vaak tot verminderde samenwerking en afnemende effectiviteit van de organisaties die het invoeren. Om van Het Nieuwe Werken een succes te maken is een ander sturingsmodel nodig.

Outputsturing

Geen enkele functie wordt zo hard door de crisis geraakt als die van leidinggevende. De kosten moeten omlaag en despan of control moet omhoog. Nu steeds duidelijker is dat de invloed van de leidinggevende op de effectiviteit van de kennismedewerker niet groot is, mogen medewerkers zichzelf sturen. Het nieuwe adagium: de medewerker wordt op output aangestuurd en afgerekend. Dat mag de leidinggevende gaan managen. Maar vergroot dit ook werkelijk de effectiviteit?

Output- of resultaatgerichte sturing werkt goed in een omgeving waar de output meetbaar is, zoals bij McDonalds. Maar in de kennisintensieve dienstverlening of bij veel overheden gaat dit niet op. Kennisdienstverlening kun je niet vastzetten, de dynamiek is te groot. Neem een softwarepakket. Samen met de gebruikers, opdrachtgever, interfaceontwerpers en ontwikkelaars zet de projectleider het resultaat neer: de software is opgeleverd. Is dat een resultaat? Daarover kun je van mening verschillen, wanneer de kritiek van gebruikers vernietigend is. Of wanneer kritieken lovend zijn, maar het gebruik nihil. De vraag is dus: wat is resultaat?

Werk- en zelfstandig naamwoorden

Het werk van dienstverlenende organisaties wordt niet beoordeeld op output (een zelfstandig naamwoord), maar op outcome (een werkwoord). Het gaat namelijk niet om de infrastructuur, maar om het doorstromen; niet om DBC’s, maar om genezen; niet om de lescontacturen, maar om het leren. Hoewel het minder maakbaar is, zijn de organisatie en haar bestuur daar uiteindelijk verantwoordelijk voor.

Outcome
 heeft meer te maken met wat het doet, dan met wat het is. In alle voorbeelden is de vraag: hoe kan effectieve samenwerking worden gestimuleerd? Sturen op outcome vraagt om een cultuur die zou kunnen wringen met outputsturing, want waarop kan de professional bij teamprestaties worden afgerekend? Waarop moet je het team sturen wanneer de outcome er nog niet is?

Bijziendheid

In ieder geval zal het sturen op individueel resultaat de noodzakelijke samenwerking bemoeilijken. Dus is het belangrijk om te sturen op teamresultaat. Die opgave is recursief en speelt op alle niveaus, want sturen op teamresultaat kan samenwerking tussen teams weer bemoeilijken. Je kunt een zelfstandig naamwoord opsplitsen, maar als je een levend organisme in stukken hakt, is het leven eruit. Een bijziend sturingsmodel dwingt leidinggevenden evenwel op korte termijn om op resultaten te sturen en ontneemt ieder inspirerend perspectief. Medewerkers en leidinggevenden missen steeds vaker overzicht en inzicht. Oftewel: outputsturing kan het vereiste samenspel flink dwarsbomen, waardoor organisatieontwikkeling stagneert (zie tabel). Outputsturing beknelt dan de ruimte voor innovatie en effectieve outcome.

Kenmerken besturingsmodel Hoe stuur je effectief op output?

Doodlopende weg

De doorgeschoten belangstelling voor zelfstandige naamwoorden en het opknippen ervan leidt weliswaar soms tot een grotere efficiency – waar niets op tegen is – maar ook tot gebrek aan inzicht en overzicht. Wie kiest? Taken stapelen zich op, het kortetermijnresultaat moet er snel tussendoor en versnippert de aandacht en focus. Frustratie en druk van outputsturing zetten medewerkers in de overlevingsmodus. Dit is niet alleen een inhumane, maar ook een doodlopende weg. Let wel: dit geldt niet alleen voor organisaties, maar bovenal voor onze kennissamenleving. Recente statistieken over burn-out (stijgend) en innovatie en werkgelegenheid (dalend) zijn hiervan symptomen. En dat terwijl de oplossing voor de hand ligt: stop met outputsturing in netwerkorganisaties. De individuele bijdrage is toch niet te meten. Grijp niet terug op het proces en zet het niet vast. Morgen is alles weer anders. Wat dan wel?

Taak- en mensgerichte sturing

Alle werkwoorden bestaan bij de gratie van tijd. Tijd is echter schaars. Of nog precieser: onze tijd is schaars. Dat te erkennen is soms moeilijk, maar levert veel op. Dat opent vaak het venster van menselijkheid, effectiviteit en gezondheid. Voer dialoog over de effectieve inzet van schaarse tijd. Help elkaar knelpunten daarin op te lossen en richt je bij het maken van afspraken niet alleen op resultaat, maar ook op het in balans brengen van beschikbare en gevrasgde tijd. 

Een online tool, de Taaktuner, biedt inzicht in beschikbare en gevraagde capaciteit, en maakt duidelijk welke knelpunten er zijn en welke keuzes voorliggen. Wat kan de professional wel en niet waarmaken? Wat zijn de belangen en dilemma’s? Help bij keuzestress samen betere prioriteiten te stellen en effectief samen te werken. Met betrokkenheid geef je elkaar energie. Dan ontstaan nieuwe ideeën, betere processen, innovatieve producten en effectieve outcome.

Knooppuntsturing

Als leidinggevende hoef je niet alles te beheersen, maar wel de essentiële integratiepunten in het werk. Niet alle kronkels in processen, maar wel de knooppunten. Knooppuntsturing is een organisatiemodel waarin medewerkers worden uitgedaagd hun bijdrage aan de samenleving met behulp van organisatie van en participatie in processen zelf te organiseren. Focuspunten in die processen zijn knooppunten: consolidatiemomenten of integratiepunten in afhankelijke processen. Idealiter vallen deze samen met afstemmingsmomenten tussen onderling afhankelijke professionals.

Leidinggevenden kunnen medewerkers eigen verantwoordelijkheid geven en hen vragen te onderbouwen dat zij die ook dragen. Dat waarborgt dat medewerkers hun taken in de aanloop naar die samen georganiseerde knooppunten vitaal, flexibel en competent kunnen uitvoeren. Vanuit de strategie voer je de dialoog over prioriteiten in knooppunten.

Het gesprek over individuele keuzevraagstukken bij schaarse tijd vormt dus een randvoorwaarde voor gezond, effectief en menselijk organiseren. Het verlegt de focus van output naar outcome en opent een nieuw perspectief op het organisatiemodel.

Vijf voor twaalf Hoe stuur je effectief op output?De toekomst

Nu de samenleving in een economische crisis is beland, zien veel sectoren outputsturing ten onterechte aan voor organisatieontwikkeling. Voor die sectoren ligt de toekomst in het verleden. Resultaatgerichtheid is iets anders dan slagvaardigheid en wendbaarheid. In plaats van het beperkte perspectief van het proces, moet de meerwaarde van de gehele organisatie sterk worden vergroot. Als de creativiteit van mensen wordt aangesproken, zullen zij niet alleen de processen slanker maken en flexibiliseren, maar het kennisnetwerk ook benutten voor verduurzaming en innovatie. En precies daar ligt de toekomst.

Een praktijkcase waarin dit model is toegepast treft u hier

 



hetnieuwewerkenblog.nl/hoe-stuur-je-effectief-op-output/




Maarten de Winter

Geïnteresseerd in onze nieuwsbrief

 

Creative Commons-Licentie